Herr Bayat, die BAUER GROUP ist ein global führender Hersteller von Mittel- und Hochdruckkompressoren sowie Weltmarktführer für Atemluftkompressoren. Wie wichtig ist Asien-Pazifik für Ihre Aktivitäten und wie versuchen Sie, dort Fuß zu fassen?

Philipp Bayat: Die Region, die für etwa ein Drittel des Welt-BIPs und ca. 60 % des globalen Wachstums steht, ist für uns wie für alle international orientierten Unternehmen von zentraler Bedeutung. Unsere Strategie lautet, nicht nur eine hohe lokale Wertschöpfung zu generieren, sondern auch Forschung und Entwicklung (F&E) regional zu forcieren. Ziel ist es, unsere marktführende Position zu verteidigen und nachhaltig auszubauen. Dafür müssen wir mit unseren Lösungen bestmöglich auf länderspezifische Bedürfnisse eingehen. Zudem setzt die Teilnahme an öffentlichen Tendern meist eine starke Wertschöpfung vor Ort und einen gewissen lokalen F&E-Anteil voraus. Dies ist eine Stärke der deutschen Industrie und v.a. auch von weltweit aktiven Familienunternehmen. Wir sind tief in den Märkten verankert und werden daher sehr oft mit lokalen Firmen ähnlich gestellt. Asien umfasst nicht nur viele der am stärksten wachsenden Märkte, sondern dürfte auch die erste Weltregion sein, die nach der Corona-Krise wieder in Schwung kommt.

Unser aktuelles Schwerpunktthema lautet Risiko- und Krisenmanagement. Welche diesbezüglichen Maßnahmen haben Sie zur Abfederung der Corona- Krise ergriffen?

Philipp Bayat: Als die Krise in China ausbrach, standen wir im ständigen Kontakt mit unserer lokalen Gesellschaft und konnten so verschiedene Szenarien entwerfen. Wir haben zügig einen Krisenstab einberufen und zum Schutz unserer Mitarbeiter die chinesischen Hygiene- und Schutzmaßnahmen übernommen. Außerdem haben wir früh die Hälfte der Belegschaft ins Homeoffice geschickt, um die Abstandsregeln einzuhalten. Unsere Absatzmärkte wurden ungleich hart getroffen. Problematisch waren v.a. die Ausgangssperren, welche wir in einigen Ländern mit Ausnahmeregeln als Teil der kritischen Infrastruktur abmildern konnten. Sondergenehmigungen nutzen jedoch nur in funktionierenden Märkten. Wenn z.B. der Automobilsektor in vielen Ländern die Fabriken schließt, fällt dieses Kundensegment komplett aus. Als Gegenreaktion haben wir unsere Ressourcen verstärkt auf krisenfeste Segmente wie Gesundheitswesen, Forschungseinrichtungen oder Erneuerbare Energien umgeschichtet. Die zweite große Problematik war die Sicherung der Logistikketten. Hier haben wir das Glück, über eine hohe Fertigungstiefe basierend auf modernster Produktionstechnik zu verfügen. Da wir uns in den internationalen Einheiten sehr stark lokaler und regionaler Zulieferer bedienen, waren uns infolge der hohen Diversifizierung nur wenige Lieferanten weggebrochen. Eine effektive Maßnahme war, gleich zu Krisenbeginn die Lagerbestände hochzufahren. Dadurch hatten wir ein Zeitpolster, um die Phase der Lieferantenausfälle zu überbrücken bzw. in Einzelfällen neue Lieferanten aufzubauen. Derzeit heißt es oft, die Krise sei eine gute Chance, die Digitalisierung weiter voranzutreiben.

Wie digital ist die BAUER GROUP bereits und welche Schritte planen Sie für die Zukunft?

Philipp Bayat: Wir haben bereits vor 10 Jahren begonnen, Firmenanwendungen wie Enterprise-Resource- Planning (ERP) und die dazugehörigen Services in der gesamten Gruppe in die Cloud zu verlagern und unsere Geschäftsprozesse weltweit zu digitalisieren, integrieren und standardisieren. Dies war während des Lockdowns hilfreich, unser Geschäft in nahezu gleicher Qualität aus der Distanz fortzuführen. Als produzierendes Unternehmen legen wir natürlich auch einen großen Schwerpunkt auf die digitale Transformation in der Fertigung, indem wir Maschinen und industrielle Prozesse intelligent vernetzen. Nun werden wir als lessons learned aus der Krise auch unsere Arbeitswelt zeitnah vollständig digitalisieren. Wir hatten Kollaborationstools bereits in Teilsparten im Einsatz, welche wir zurzeit für eine smarte Kommunikation und effizientes Teamwork in der Gesamtorganisation einführen.